Des données de vente au détail à l’intelligence commerciale : un guide en deux parties pour prendre de meilleures décisions en magasin

Dans cette série en deux parties, Brian Field, vice-président chargé de l’analyse chez StrataVision, explique pourquoi les indicateurs traditionnels du commerce de détail ne parviennent souvent pas à rendre compte des performances des magasins et présente « The Great 28 », un cadre pratique permettant de relier le comportement des clients, la capacité opérationnelle et les résultats commerciaux.

1re partie : Les lacunes des indicateurs de vente au détail et comment obtenir une véritable visibilité sur les magasins

Les commerçants qui prennent aujourd’hui une longueur d’avance sont capables de percevoir ce que les autres ne voient pas. Ils prennent de meilleures décisions parce qu’ils bénéficient d’une meilleure visibilité sur ce qui se passe au sein de leurs magasins, et non parce qu’ils collectent davantage de données. Cette visibilité leur permet d’optimiser la gestion de leur personnel, d’améliorer l’expérience client, de réduire leurs coûts d’exploitation et, au final, d’augmenter leur chiffre d’affaires.

La raison est simple : si tous les commerçants mesurent leurs ventes, si beaucoup mesurent leurs effectifs et si certains mesurent même la fréquentation, très peu sont capables d’expliquer ce qui s’est réellement passé en magasin pour aboutir aux résultats d’hier. Il s’agit là d’un problème de visibilité. Ces indicateurs vous indiquent ce qui s’est passé ; ils ne révèlent pas toujours pourquoi cela s’est produit. Cet écart existe souvent parce que les indicateurs figurent dans des tableaux de bord statiques sous forme de chiffres isolés, alors qu’ils devraient être considérés comme des signaux comportementaux liés les uns aux autres. Dans cette série en deux parties, je vais vous montrer comment analyser plus efficacement les performances de votre magasin, puis vous présenter « The Great 28 », un cadre pratique qui aide les responsables du commerce de détail à améliorer l’accompagnement de leur personnel, à optimiser la rentabilité et à prendre des décisions plus rapides et plus fiables.

Observation préalable à l’optimisation.

La plupart d’entre nous comprennent déjà les comportements des employés et des clients qui régissent le commerce de détail. Mais pour relier ces comportements aux données collectées, il faut faire preuve d’une certaine réflexion préalable. Vous devez visualiser ce qui se passe réellement à l’intérieur du magasin sans émettre d’hypothèses. Par exemple, au lieu de dire « le magasin a besoin de plus (ou moins) de personnel », vous pouvez vous demander « quelle a été l’expérience réelle des clients dans le magasin ? ». De même, au lieu d’affirmer « le taux de conversion était en baisse hier », vous pourriez vous demander « à quel moment l’expérience d’achat a-t-elle commencé à se dégrader ? ». Désormais, les indicateurs deviennent des outils d’appui à l’observation plutôt que de simples statistiques de performance fermées. Le reporting traditionnel part des indicateurs, puis cherche à leur donner un sens. Une approche comportementale part des comportements attendus et laisse les indicateurs confirmer s’ils se sont effectivement produits.

Chaque indicateur correspond à un comportement

Les magasins ne prospèrent pas parce qu’ils ont atteint un taux de conversion de 40 %. Ils prospèrent parce qu’ils créent systématiquement les conditions propices à l’achat. Les indicateurs ne font que révéler si ces conditions étaient réunies. C’est le comportement qui génère la performance. Les indicateurs ne font que la mettre en évidence.

Voici quelques exemples d’analyse des indicateurs d’audience sous l’angle du comportement.

• Au lieu de se contenter de recenser les chiffres de fréquentation, considérez-les comme révélateurs de la demande des clients, c’est-à-dire l’opportunité que le magasin avait de répondre à cette demande.

• Heures de travail ne constituent pas seulement un coût. Ils représentent le capacité à répondre à cette demande.

• Engagement des clients et du personnel, longueur des files d’attente, et temps d’attente aux caisses contribuent ensemble à définir la disponibilité du service, ce qui, en fin de compte, définit l’expérience vécue par les clients.

• Conversion Les taux et les ventes ne vont pas de pair. Ils constituent les résultats issus de tout ce qui les a précédés.

Il ne s’agit pas simplement d’un exercice de reclassification. Le fait de présenter les chiffres de cette manière met en évidence des comportements qui, sans cela, resteraient invisibles.

Les indicateurs ne tirent leur valeur que de leurs relations entre eux

Les ventes et la fréquentation sont souvent analysées conjointement, mais rarement interprétées ensemble. Une baisse de 10 % des ventes donne une première indication. Une baisse de 10 % des ventes accompagnée d’une baisse de 15 % de la fréquentation en donne une autre. Le contexte modifie la conclusion.

Pour aller encore plus loin, regroupez plusieurs indicateurs et associez-les à des attentes comportementales afin d’obtenir un outil encore plus efficace. Voici quelques exemples d’associations d’indicateurs :

• Circulation + STAR (rapport clients/employés ou affluence divisée par le nombre d’heures de travail) = service prévu. Veuillez noter que nous avons déjà abordé les notions de capacité et de disponibilité effective. Il s’agit ici davantage de planification du service.

• STAR + Engagement des clients et des collaborateurs = intention vs. réalisation effective du service.

• Taux de conversion + Montant moyen des achats = Chiffre d’affaires par client ; l’efficacité du processus de vente, que le magasin dispose d’un personnel de vente dédié ou qu’il se concentre davantage sur la rotation des stocks.

Les indicateurs du commerce de détail ne doivent pas être considérés isolément. Ils constituent un écosystème. Aucun indicateur ne reflète à lui seul toute la réalité. Chacun tire son sens des autres.

Mais où se situe le client dans tout cela ?

Ce ne sont pas les indicateurs qui font les ventes, mais les clients. Chaque indicateur ou ensemble d’indicateurs sélectionné doit permettre de répondre à une question concernant l’expérience client. Cela implique donc de commencer par définir clairement vos attentes concernant cette expérience.

• Votre client préfère-t-il un accompagnement personnalisé ou le libre-service ? Des indicateurs tels que le temps de visite et l’engagement peuvent vous aider à évaluer dans quelle mesure cette attente est satisfaite.

• Cette attente varie-t-elle en fonction du rayon visité au sein du magasin ? Analysez la durée de séjour et l’interaction entre les clients et les vendeurs au niveau d’un rayon ou d’une zone afin de déterminer quels rayons semblent trouver le plus d’écho auprès des clients. Ces résultats peuvent même varier en fonction du type de magasin, de la situation géographique et du type de centre commercial.

• Les clients ont-ils tendance à déambuler dans tout le magasin, ou s’agit-il plutôt de clients qui « achètent un article et s’en vont » ? Comment ces comportements, ainsi que le moment de la journée où ils se manifestent, devraient-ils influencer les décisions en matière de présentation des produits, de marketing et de gestion du personnel ? Par exemple, les clients du matin sont-ils davantage à la recherche d’expériences, tandis que ceux de l’après-midi ont-ils tendance à faire leurs achats de manière plus ciblée ? L’analyse combinée des indicateurs du parcours d’achat permet d’identifier ces comportements afin que les détaillants puissent mieux répondre aux attentes des clients.

En ce qui concerne le suivi des parcours clients, il existe plusieurs façons de combiner ces informations. Les cartes thermiques vous indiquent où se sont rendus les clients. Le suivi des parcours vous indique comment ils ont effectué leurs achats.

La comparaison de la fréquentation et du chiffre d’affaires par rayon est utile, mais elle ne fournit que des instantanés isolés de l’activité du magasin. En cartographiant les parcours uniques des clients sous forme de trajets, on découvre comment ceux-ci se déplacent réellement dans le magasin, ce qui facilite l’évaluation des décisions en matière de merchandising, de marketing et d’agencement. En y ajoutant le temps de séjour, le taux de conversion par rayon et le montant moyen des transactions à chaque étape, le parcours devient un récit comportemental plutôt qu’un ensemble de indicateurs sans lien entre eux.

Évaluez le magasin, pas les clients

Il s’agit là d’un changement philosophique important. De nombreux commerçants utilisent les indicateurs comme tableaux de bord pour évaluer les employés et les responsables. Cette pratique conduit l’équipe à se concentrer sur des données individuelles plutôt que sur le client. Cela signifie que l’amélioration du comportement passe au second plan par rapport à la réalisation des objectifs chiffrés. Les indicateurs peuvent signaler aux employés qu’ils n’ont pas atteint l’objectif, mais ils leur indiquent rarement ce qu’ils doivent faire différemment le lendemain.

Il est plus facile de former les collaborateurs à la promesse de la marque, aux attentes des clients et aux comportements qui permettent d’offrir d’excellentes expériences d’achat. Lorsque ces comportements sont adoptés de manière cohérente, l’amélioration des indicateurs devient le résultat plutôt que l’objectif. Les indicateurs du magasin deviennent alors des outils d’observation permettant de vérifier si ces comportements ont bien été mis en œuvre, tandis que les performances individuelles sont évaluées dans le contexte de l’expérience client.

Cette approche permet de passer d’une réflexion du type « Qui est responsable ? » à « Que s’est-il passé ? ». C’est un point de départ bien plus productif pour améliorer les performances.

Acuité visuelle dans le commerce de détail

L’objectif n’est pas de collecter davantage d’indicateurs. L’objectif est d’avoir une vision plus claire du magasin. Lorsque chaque indicateur est considéré comme un signal comportemental et mis en relation avec les autres, le magasin commence à raconter sa propre histoire. Dans la deuxième partie, je vous présenterai « The Great 28 » : vingt-huit observations simples qui permettent de mieux cerner cette histoire.

Ce n’est pas la technologie qui améliore le commerce de détail. C’est une meilleure visibilité qui l’améliore. La technologie ne fait que permettre cette visibilité.

La bonne nouvelle, c’est que les détaillants n’ont pas besoin de partir de zéro. La plupart des entreprises collectent déjà aujourd’hui bon nombre de ces données, et les progrès réalisés dans les domaines de l’intelligence artificielle et des technologies de détection permettent de mieux cerner que jamais le comportement des clients. Le défi ne réside plus dans la collecte des données, mais dans leur intégration au sein d’un cadre permettant aux dirigeants de comprendre ce qui s’est réellement passé en magasin.

Chez StrataVision, c’est précisément ce défi que nous nous sommes fixé. Nos solutions d’intelligence artificielle sont conçues pour mettre en évidence bon nombre des signaux comportementaux qui rendent ce type d’observation possible. Le secteur de la distribution n’a jamais souffert d’un manque de données. Il a souffert d’un manque de visibilité. C’est pourquoi nous adhérons à un principe simple : observer d’abord, optimiser ensuite.