Les mathématiques cachées de la rentabilité du commerce de détail : Stratégies d’experts pour des fêtes de fin d’année plus difficiles

Les médias ont rapporté que certains acheteurs dépensaient beaucoup et s’endettaient davantage avec leur carte de crédit, tandis que la génération Z dépensait moins. La crainte d’un ralentissement de la croissance des ventes pendant les fêtes de fin d’année en raison de l’inflation et de l’incertitude économique a créé une atmosphère d’hésitation pour les acheteurs ainsi qu’un risque plus élevé pour les détaillants pendant les fêtes de fin d’année. Les détaillants abordent l’érosion potentielle de leur chiffre d’affaires en cherchant des moyens de réduire les dépenses à l’échelle de l’entreprise. La question est de savoir où réduire les dépenses et comment le faire sans accroître les risques pour les résultats de la marque. Voici quelques suggestions à l’intention des détaillants qui réfléchissent à leur processus d’évaluation.

L’optimisation de la main-d’œuvre n’est pas une méthodologie unique.

Lorsque je travaillais directement dans le commerce de détail et que j’étais responsable d’un programme de gestion de la main-d’œuvre, on m’a demandé de réduire les coûts de main-d’œuvre de 10 %. La seule consigne qui m’a été donnée était de réduire de 10 % la répartition de la main-d’œuvre de chaque magasin. Le problème de cette approche, comme le sait toute personne chargée de la répartition de la main-d’œuvre, est que tous les magasins ne sont pas identiques. Chaque magasin a son propre ADN, y compris son emplacement physique, le type de centre dans lequel il se trouve, l’environnement concurrentiel, son assortiment de marchandises et les caractéristiques démographiques de ses clients. Mais l’influence déterminante sur le chiffre d’affaires est le trafic en magasin. Le nombre de clients attendus par rapport à la main-d’œuvre permet de mieux comprendre les niveaux de services attendus et la propension des clients à acheter. En d’autres termes, le trafic représente une « opportunité » de revenus, et doit donc être pris en compte par rapport aux dépenses de main-d’œuvre. C’est une façon plus équitable de répartir les heures de travail et qui permet d’éviter les ruptures dans le service à la clientèle. J’ai utilisé cette approche pour éviter la réduction arbitraire de 10 % pour tous les magasins et j’ai tout de même réussi à atteindre l’objectif d’une réduction globale de 10 % pour la marque, mais avec une moindre érosion du service. Le résultat intéressant est que j’ai pu augmenter les allocations de main-d’œuvre de certains magasins sans augmenter le budget de la marque. En effet, les magasins qui avaient réellement besoin de plus d’heures en raison de leur situation particulière les ont reçues au détriment des magasins qui n’en avaient pas besoin, les heures étant basées uniquement sur les attentes en matière de ventes.

L’un des aspects importants d’un processus basé sur la fréquentation est que si vous disposez de données sur la fréquentation à l’intérieur du magasin (et pas seulement à sa périphérie), vous pouvez approfondir et vous assurer que vos horaires correspondent aux besoins des clients dans l’ensemble du magasin. Par exemple, un compteur périmétrique peut vous indiquer que votre heure de pointe le vendredi est 10h00, juste au moment de l’ouverture du magasin. Mais si vous répartissez votre magasin en fonction de la fréquentation des rayons clés, vous constaterez peut-être qu’un rayon essentiel, et à fort chiffre d’affaires, est très fréquenté à 15 heures, entre le déjeuner et le dîner. Les meilleures pratiques pour exploiter les données de fréquentation par zone comprennent les comptages de trafic, les temps d’attente des clients, les chemins dominants empruntés par les clients dans le magasin et le pourcentage de présence des clients/associés (pour s’assurer que l’on s’occupe activement des clients). Si vous n’êtes pas une marque à fort contact, ces informations sont tout aussi précieuses pour s’assurer que les tâches sont effectuées au bon moment afin de maximiser les habitudes d’achat des clients.

Des stratégies de « dimensionnement » mieux informées

Certains détaillants cherchent des moyens d’élargir l’assortiment et la capacité des marchandises ou simplement d’éliminer les zones non rentables dans les magasins. Comme nous l’avons vu plus haut à propos de l’affectation de la main-d’œuvre, chaque magasin a sa propre empreinte, ce qui nécessite une meilleure compréhension de l’endroit où apporter ces modifications. L’optimisation de l’espace au sol implique généralement un calcul, tel que le chiffre d’affaires par mètre carré. Étant donné que les ventes sont en réalité le résultat de nombreux facteurs (agencement, placement, stratégie de vente, performance du stock, promotions, pour n’en citer que quelques-uns), pourquoi ne pas considérer une entrée qui reflète les opportunités de vente ? La donnée la plus intéressante pour prendre des décisions en matière d’affectation de la superficie est le trafic par mètre carré. Il s’agit du nombre d’acheteurs dans l’espace de vente ciblé. Un trafic plus important par mètre carré indique une plus grande opportunité de vente.

L’exploitation du trafic par mètre carré permet de mieux comprendre les spécificités de chaque magasin. Prenons l’exemple d’un magasin qui vend à la fois des jouets et des chaussures. La surface actuelle est similaire pour les deux. La question est de savoir si le rayon chaussures doit être agrandi au détriment du rayon jouets. Le chiffre d’affaires par pied carré pour les chaussures est de 78 dollars, alors qu’il n’est que de 32 dollars pour les jouets. Mais la différence essentielle est que le trafic par pied carré pour les chaussures est de 2,7 alors qu’il est plus élevé (4,1) pour les jouets (en éliminant les enfants du décompte). Comme les deux rayons ont des taux de conversion très similaires, cela signifie que la propension à acheter dans les deux rayons est la même. Mais davantage de personnes se déplacent dans les jouets, ce qui signifie que le rayon des jouets crée plus d’opportunités d’achat dans l’ensemble du magasin. Cela peut également être prouvé en analysant les indicateurs de parcours des acheteurs à partir des comptages de la fréquentation des rayons. En examinant les chiffres de cette manière, il est possible de prendre des décisions différentes en matière d’expansion et de contraction.

Alors que vous utilisez généralement les comptages de trafic OUT pour mesurer les taux de conversion parce que les transactions ont lieu juste avant que l’acheteur ne quitte le magasin, vous voudrez utiliser les comptages IN avec la superficie pour mieux comprendre les opportunités de vente. Comme nous l’avons vu plus haut dans les meilleures pratiques de planification, il est essentiel de disposer d’un programme de comptage du trafic intérieur pour que cette stratégie fonctionne, car vous aurez besoin de comprendre le trafic par mètre carré dans chaque rayon à évaluer pour l’optimisation.

Cibler plus efficacement les opportunités de marketing

Le trafic par pied carré n’est pas seulement utile pour les questions de remodelage. Il peut fournir des informations supplémentaires à l’équipe marketing, en particulier dans les situations où les dépenses marketing sont déterminées par les opportunités de chaque département. Dans sa récente infographie sur les fêtes de fin d’année, Bain suggère aux détaillants de « mettre le paquet » sur les événements de vente afin de maximiser les opportunités de revenus. Mais quels sont les événements qui entrent en ligne de compte et pour quels services ? Si vous disposez de données sur le trafic, vous pouvez utiliser l’historique pour vous aider à déterminer quand l’audience maximale fera ses achats et dans quels rayons. Par exemple, vous pouvez observer que si le Black Friday et le Super Saturday attirent toute l’attention chaque année, il se peut qu’un événement spécifique à une marque génère un trafic important entre ces deux dates. Le trafic par mètre carré permet d’identifier les rayons qui offrent la possibilité d’une exposition maximale aux achats. Les équipes marketing peuvent également utiliser les comptages de trafic pour identifier des tendances uniques qui peuvent être utiles non seulement pour des programmes plus larges, mais aussi pour des sites individuels ou des zones métropolitaines.

Récupérer les opportunités de revenus perdues

Bien que le mandat puisse être de trouver des coûts à réduire, en même temps, si vous exploitez de manière appropriée les informations sur le périmètre et le trafic en magasin, vous pouvez également trouver les failles dans votre merchandising, votre marketing et vos opérations, magasin par magasin, qui vous permettront d’augmenter votre chiffre d’affaires. Grâce à ces données, vous pouvez élaborer un plan pour répondre à des questions telles que « quand mes clients sont-ils le plus susceptibles de faire des achats et ai-je la réponse appropriée en magasin ? », « ai-je le bon nombre de terminaux de point de vente ou de cabines d’essayage aux jours et heures où les clients les demandent ? » et « quel est le moment idéal pour la récupération en magasin afin de s’assurer que tout est disponible pour mes clients juste avant qu’ils n’en aient besoin ? ».

Tous ces éléments permettront de déterminer les meilleures stratégies pour maîtriser les coûts et accroître les recettes supplémentaires à une époque où les marges bénéficiaires sont une denrée précieuse.

N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez élaborer un programme stratégique en fonction de vos besoins individuels.

Brian est vice-président de l’analyse chez StrataVision, et aide les clients à maximiser leur retour sur investissement en transformant les résultats souhaités en cas d’utilisation exploitables, en exploitant les données pour fournir des informations sur le comportement des acheteurs et des associés.