Parte 2: Os 28 Principais – Vinte e oito perspectivas sobre o desempenho do varejo

Nesta série de duas partes, o Brian Field, vice-presidente de Análise da StrataVision, explora por que as métricas tradicionais do varejo muitas vezes não conseguem explicar o desempenho das lojas e apresenta o “The Great 28”, uma estrutura prática para conectar o comportamento dos consumidores, a capacidade operacional e os resultados do negócio.

Os varejistas de sucesso avaliam o desempenho das lojas de maneira diferente. Na Parte Um, argumentei que os indicadores do varejo se tornam muito mais valiosos quando vistos como sinais comportamentais, em vez de apenas pontos de dados isolados. A próxima pergunta é óbvia: quais observações são mais importantes?

O “Great 28” responde a essa pergunta.

Não é um quadro de resultados que precise ser acompanhado diariamente nem mais uma coleção de KPIs desconexos. Em vez disso, é um conjunto de vinte e oito observações que já existem na maioria das operações de varejo. Juntas, elas oferecem uma visão mais completa do que rolou dentro da loja. Mais importante ainda, elas oferecem uma estrutura prática que ajuda os líderes do varejo a ver o que os clientes vivenciaram, como as lojas reagiram e por que o desempenho ficou do jeito que ficou. Juntas, elas transformam dados em visibilidade e, por sua vez, a visibilidade em decisões melhores.

O foco está nas operações da loja e na experiência do cliente. As empresas de varejo, é claro, vão continuar contando com muitos outros indicadores para áreas como merchandising, finanças, prevenção de perdas, marketing e outras funções. O objetivo não era identificar todos os indicadores de varejo que valem a pena acompanhar. Era identificar as observações que, quando analisadas em conjunto, oferecem uma compreensão prática do desempenho da loja.

As observações se dividem naturalmente em quatro temas, cada um respondendo a uma pergunta diferente sobre o que aconteceu dentro da loja.

Oportunidade: Que tipo de demanda existia?

A oportunidade começa antes mesmo de qualquer compra ser feita. Ela mede a demanda que existia, independentemente de a loja ter transformado isso em vendas. Sem entender a demanda dos clientes, é impossível saber se os resultados decepcionantes foram causados pela falta de clientes ou pela incapacidade de atender aqueles que chegaram.

Observações como Contagens de entrada de veículos no perímetro, Tráfego interno, Percursos dos clientes, Engajamento com o recurso, Uso do provador, e Tempo de permanência no armazém juntos, ajudam a revelar para onde os clientes foram, o que chamou a atenção deles e como passaram o tempo.

A oportunidade não é uma medida do desempenho de uma loja. É uma medida da demanda dos clientes que já existia antes mesmo de a loja ter qualquer chance de influenciar o resultado.

No geral, essas observações respondem a uma pergunta simples: os compradores tiveram a chance de se tornarem clientes?

Capacidade: A loja estava preparada para atender?

Atendimento não precisa significar apenas vendas individuais. Envolve todas as tarefas e todas as funções necessárias para garantir que a loja esteja pronta para atender os clientes ao longo do dia. Isso exige ter o número certo de funcionários nos lugares certos e nos momentos certos. A capacidade não é medida pelo número de horas de trabalho programadas. Ela é medida pela capacidade da loja de executar seu plano.

Horário programado descreve o plano. Horas trabalhadas revelar o que realmente aconteceu. A diferença entre os dois, Cumprimento do cronograma, mostra onde houve perda de capacidade de trabalho antes mesmo de o atendimento ao cliente ser afetado. Juntamente com o tráfego de clientes, Mão de obra de atendimento ao cliente determina a Proporção de clientes por funcionário (STAR), mostrando se a loja criou capacidade de atendimento suficiente para atender à demanda dos clientes. Analisar a mão de obra que lida diretamente com os clientes ajuda a entender melhor o Trabalho que não envolve contato direto com o cliente horas que estão mais ligadas a tarefas e outras funções para as quais é mais fácil definir padrões de trabalho do que no atendimento aos clientes.

Experiência: O que realmente aconteceu lá dentro da loja?

Observamos como os clientes estão fazendo compras e organizamos a equipe da loja para interagir com eles da maneira certa. Agora, vemos como tudo se encaixa. Seja sua loja com vendedores dedicados ou com equipes operacionais focadas no reabastecimento e na reposição, o cliente ainda tem algum tipo de contato com eles. Pode ser uma consulta, a busca por um produto ou o momento de passar no caixa.

Várias observações relacionadas revelam se os clientes realmente tiveram a experiência que a loja pretendia oferecer. Vendedor/Funcionário Compromisso ajuda a identificar os momentos em que os clientes e os funcionários estão no mesmo lugar ao mesmo tempo. Isso é bem diferente do STAR ou de comparar um cronograma com o tráfego. A análise do cronograma é como um primeiro rascunho do que vai rolar na área de vendas. O STAR reflete o nível de atendimento a ser oferecido. Mas o engajamento identifica o comportamento real dos clientes e a interação real dos funcionários. Ligado ao engajamento está Tempo de permanência por departamento. Juntas, essas observações mostram com que frequência os clientes interagiram e quanto tempo passaram em cada área. Tempo de permanência no provador oferece uma visão parecida que pode ajudar a identificar lacunas na capacidade das cabines e o quanto os clientes estão interessados em experimentar as peças.

Uma experiência que costuma ser subestimada é o que acontece no caixa. Essa é geralmente a última etapa da visita de um cliente, e a experiência ali pode fazer com que a transação corra bem, até mesmo aumentar o valor da compra, ou se tornar tão frustrante que o cliente acabe indo embora sem comprar nada. O Comprimento da fila e o Tempo na fila ajudam a entender como é o final da experiência da visita.

Até agora, nem sequer mencionamos nenhuma métrica relacionada a vendas. As vendas não acontecem isoladamente. Elas são o resultado da combinação de oportunidade, capacidade e experiência. Enquanto isso não for compreendido, as métricas de vendas mostram apenas o resultado final, e não a história que levou a ele.

Resultado: Juntos, o que a oportunidade, a capacidade e a experiência geraram?

Por fim, chegamos ao ponto em que as análises do varejo geralmente começam, e os painéis de controle dão margem a interpretações erradas do que realmente aconteceu na loja. Essas estão entre as métricas mais importantes do varejo. O problema não são as métricas; é a falta de contexto em torno delas. Esse contexto vem das três áreas que precederam esta seção. Vamos ver isso na forma da equação padrão do varejo:

Unidades vendidas / Número de transações = Unidades por transação

Vendas / Unidades vendidas = Preço médio de varejo por unidade

Unidades por transação × Preço médio de varejo por unidade = Valor médio da transação.

Valor médio da transação x Número de transações = Vendas

Ou:

Valor médio da transação x Conversão = Vendas por cliente

Vendas por cliente x Número de saídas = Vendas

O importante aqui é que existem vários fatores que podem ser explorados e que geram vendas. E você pode detalhar muitos deles até o nível de departamento, como Departamento de Vendas e Conversão de Departamento pra ficar ainda mais claro.

Mas e se você relacionasse o “Tempo de permanência”, da janela de experiência, com as “Unidades por transação”? Será que um tempo de permanência mais longo no departamento estaria associado a um número maior de unidades por transação? Será que um engajamento mais frequente influencia o tamanho médio da transação? Será que as lojas com padrões STAR mais fortes estão convertendo mais clientes? Esses são só alguns exemplos de como pegar o resultado e analisar o que veio antes dele para descobrir como a loja realmente funciona.

28 Windows: Transformando resultados em compreensão

Quando analisadas isoladamente, as métricas de resultados mostram o que aconteceu. Quando analisadas em conjunto com Oportunidade, Capacidade e Experiência, elas começam a explicar por que isso aconteceu. Essa é a diferença entre apenas relatar os resultados e revelar o que os gerou.

O Great 28 não tem como objetivo substituir o julgamento da gerência. O objetivo é aprimorá-lo. Ao tornar a demanda, a capacidade, a experiência e os resultados mais visíveis, os líderes do varejo podem orientar com mais eficácia, distribuir a mão de obra com mais confiança e tomar decisões com base no que realmente aconteceu nas lojas, em vez de confiar apenas na intuição.

A visibilidade operacional não surge por acaso. Ela exige que os dados de fluxo de clientes, mão de obra e pontos de venda (POS) se integrem de forma a revelar o desempenho real das lojas. É por isso que as soluções de fluxo de clientes baseadas em IA e a plataforma de relatórios da StrataVision foram projetadas para funcionar em conjunto, ajudando os varejistas a transformar dados na visibilidade necessária para tomar melhores decisões operacionais.